Preguntar para fidelizar al cliente

Esta acción es todavía más importante en momentos de recesión. La crisis económica reduce la tarta a repartir y, si queremos mantener y aún agrandar nuestra porción, debemos extremar las medidas para conocer cómo lo estamos haciendo y cómo podemos mejorar.

En raras ocasiones te dirán frente a frente que podrías haberlo hecho mejor (a menos que lo hayas hecho definitivamente mal) si no lo planteas directamente. La secuencia de preguntar, analizar, llevar adelante acciones de mejora y hacer seguimiento sobre los resultados es un círculo virtuoso. Una queja es positiva porque otorga la oportunidad de salvar la relación antes de que sea demasiado tarde y puede indicar problemas similares con otros clientes. Pero también es útil para identificar o confirmar las fortalezas del despacho, las razones por las que nos eligen y eso servirá para estructurar los mensajes comerciales.

Hay varios modos de llevar adelante la evaluación, que varía de acuerdo al tipo de cliente, momento de relación y cultura de la firma.

La entrevista puede ser personal o telefónica. Hay mucho que ganar en esta instancia, por lo que conviene invertir el tiempo necesario para no sólo oír lo que los clientes tienen que decir, sino también para interpretar sus silencios y sus gestos. Por ello, con los más importantes la reunión personal es el método más recomendable.

Hay dos tipos de evaluaciones: la general y la de cada asunto. La primera consiste en pasar revista a todas las facetas del vínculo con una periodicidad bianual, mientras que la particular es pertinente después de cada caso relevante y se trata de una encuesta realizada telefónicamente por una persona ajena a la llevanza del expediente, como parte del protocolo de cierre. Es muy útil medir la evolución o ver tendencias por práctica, equipo o tipo de clientes, para lo cual debemos introducir parámetros cuantitativos y combinarlos con el análisis de la facturación, rentabilidad, regularidad y cantidad de prácticas contratadas.

¿Quién la debe llevar a cabo? Puede ser un socio, el director de marketing o un consultor independiente. La presencia del anchor partner es un elemento que puede coartar la expresión de aspectos negativos. Debemos crear las condiciones para que el entrevistado lo manifieste: siempre le dirán más a un tercero que al abogado responsable.
Resulta vital preparar exhaustivamente la entrevista con el socio para identificar los posibles puntos conflictivos y los resultados en relación con las expectativas previas del cliente para ir abiertamente al grano. Un guión que repase los principales temas de la relación, teniendo en cuenta que la calidad no pasa solamente por la calidad técnica sino también por la excelencia del servicio: el conocimiento del negocio y cultura empresarial del cliente, el compromiso, la disponibilidad, la fiabilidad y la empatía; aspectos que no son tangibles pero que diferencian a un técnico de un aliado.

Es el momento propicio del mismo modo para identificar nuevas oportunidades de colaboración sabiendo qué áreas de práctica del despacho aún ignora y que podrían solventar sus necesidades. Así, estas conversaciones ayudan a maximizar la rentabilidad del despacho, aprovechando las posibilidades de venta cruzada.

No es relevante si estamos de acuerdo o no con él: la percepción del cliente es su realidad y gestionarla es una de las tareas más difíciles e importantes del oficio de abogado. Por ello, tomarse el tiempo para conocer el grado de satisfacción de los clientes y adoptar vías de solución para los gaps detectados demuestra confianza, fideliza y comunica una actitud proclive a la mejora en la organización. Pues bien, si todo esto parece tan claro, ¿por qué aún no cuaja en los despachos?

Pueden mandar sus sugerencias a preguntarparafidelizar@gmail.com o seguir el debate en Twitter con @lidiazommer.